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Boeing 787 : chronique d’une innovation ratée ?

Mots-clés : 787, BOEING, 787 BUG

Depuis 20 ans, jamais aucune flotte n’avait été clouée au sol, le dernier évènement comparable remontant aux milieux des années 90 lorsque plusieurs ATR ATR ATR est le leader mondial sur le marché des avions régionaux jusqu’à 90 places. Il produit les turbopropulseurs ATR42-600 et 72-600. ATR est un partenariat à parts égales entre deux acteurs aéronautiques européens majeurs, Alenia Aermacchi (société du Groupe Finmeccanica) et EADS. étaient tombés au sol suite à des dysfonctionnement en condition de givrage sévère. Depuis heureusement l’Autorité américaine de l’aviation (FAA) n’attend plus que les avions tombent pour prendre de telles décisions.

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" Pour concurrencer Airbus, Boeing va se fixer des objectifs de performance et d’innovation très ambitieux, voire extrêmes ".
© Boeing
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" Pour concurrencer Airbus, Boeing va se fixer des objectifs de performance et d’innovation très ambitieux, voire extrêmes ".
© Boeing

Pour bien comprendre la situation actuelle, il faut revenir à la guerre que se livrent les deux avionneurs depuis trente ans et notamment depuis la fin des années 90. A l’époque, Airbus AIRBUS Constructeur européen (filiale à 100% d’EADS) détenant 50% du marché mondial des avions de ligne. Airbus a vendu 11.500 avions depuis sa création en 1970. prend la place de numéro un mondial grâce à la montée en puissance de l’A320 et de l’A330, au détriment de Boeing BOEING Premier groupe industriel aéronautique et spatial au monde. Constructeur d’avions de lignes et d’avions d’arme, est également présent sur les marché de l’espace et de la sécurité. 170.000 salariés. qui perd le leadership qu’il détenait depuis quasiment le début de l’aéronautique civile. La réplique de l’avionneur américain ne se fait pas attendre. En 1998, il lance, en secret et avec une vingtaine de fournisseurs, deux concepts d’avions : le Sonic Cruiser, qui ne verra jamais le jour, et le 7E7 - dont sont issus les projets Yellowstone (Y1, Y2, Y3) et qui donnera naissance au Dreamliner 787. L’objectif est d’affiner les innovations technologiques dans le domaine des moteurs, du système électrique et de la structure composite.

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© Boeing

Pour concurrencer Airbus, Boeing va se fixer des objectifs de performance et d’innovation très ambitieux, voire extrêmes. Afin de réduire la masse de l’avion et la consommation de carburant, le constructeur américain décide de muter vers l’avion tout « composite » et « électrique ». Ces choix technologiques s’avèrent payants puisque dès son apparition sur le marché en 2004, le 787 « Dreamliner » voit ses ventes décoller et atteindre des volumes records. En 2007, Boeing totalise 817 commandes et repasse numéro un mondial. Le pari semble gagné. Sur le papier. Car l’exploit masque certaines carences qui à termes vont avoir de lourdes conséquences. Ainsi, parmi les innovations audacieuses prises par Boeing pour son nouvel appareil figurait la batterie lithium-ion. Or aux yeux des ingénieurs du secteur, cette technologie n’était pas mature en 2004 et ne pouvait pas l’être en 2007, année de livraison prévue de l’appareil.

En effet, si l’on en croit l’outil TRL (Technologie Readiness Level) développé dans les années 90 par la Nasa - et référence en matière de développement de technologies innovantes - une technologie qui n’est pas encore mûre, mettra entre 8 et 10 ans pour être prête à être l’emploi. Parfois, elle n’arrivera même jamais à maturité. Ainsi, la batterie lithium-ion aurait dû atteindre sa maturité autour de 2014. Or dans le cas du Dreamliner, le projet a commencé à émerger en 1998 pour une livraison prévue en 2007. Un écart de près de sept ans qui inévitablement s’est révélé fortement préjudiciable.

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A ce pari technologique très risqué pris par Boeing s’est ajoutée la décision de l’avionneur de vendre un certain nombre de ses sites de fabrication pour raisons économiques. Ce faisant, Boeing s’est coupé de compétences notamment dans le domaine des structures et des composites. Et il n’a plus eu la maîtrise de la R&D des technologies clés du 787 qui sont désormais aux mains de fournisseurs externes. En outre, Boeing avait décidé de s’inspirer du modèle commercial d’Airbus qui consiste à négocier avec certains pays des commandes d’avions en échange de commandes d’équipements. Ainsi avec le Japon et l’équipementier nippon GS Yuasa qui fournit la batterie lithium-ion. Au moment de l’accord, la technologie mise au point par GS Yuasa n’était pas encore mure et engendrait une instabilité générant des surchauffes, au point de prendre feu. Afin de pouvoir installer la batterie sur le 787, un système de contrôle et régulation avait été spécifiquement développé, mettant en scène l’entreprise américaine Securaplane. En 2006 lors des tests d’endurance, l’usine de Securaplane brulera complètement pendant la nuit… Et cette solution sera finalement intégrée dans le système de « Power Conversion » de Thales THALES Thales est un leader mondial des hautes technologies pour les marchés de la Défense et de la Sécurité, de l’Aérospatial et du Transport. 67 000 salariés dans 56 pays. Chiffre d’affaires 2011 : 13 milliards d’euros. Auxilec. Il semble évident que la perte de compétences en interne et le nombre croissant d’intermédiaires auront contribué à complexifier l’analyse des risques, jusqu’à en masquer certains.

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Avec un peu de recul, on constate que les défis technologiques et de développement étaient trop ambitieux sur le plan temporel, ne laissant aucune place aux aléas. Or lorsque l’on choisit des technologies qui ne sont pas encore matures, il est quasi incontournable de rencontrer des difficultés de mise au point, voir même dans certain cas d’être obligé d’en changer. On ne sait pas encore si l’innovation va échouer et on ne l’espère pas. Toutefois, l’aéronautique reste le secteur le plus complexe en matière d’innovation et l’audace fait parti de l’ADN de ce secteur. Boeing su faire preuve d’audace pour reprendre sa place de leader mais dans le cas du Dreamliner cette audace si nécessaire n’a pas été contrebalancée par une analyse des risques pertinente. Un choix de technologies maitrisées ou un contrôle plus pointu du développement des technologies critiques, le recours à des solutions alternatives en cas d’échec, un nombre d’intermédiaires plus limité, davantage de compétences internes et un planning de développement plus réaliste auraient sans aucun doute assuré un bel avenir au 787.

François Chopard
 [1]

Notes

[1François Chopard est Managing Director chez Impulse Partners. Il débute sa carrière chez Airbus, passe deux ans dans les laboratoires de l’US Air Force à travailler sur la fiabilité des systèmes électroniques. Il est auteur d’un ouvrage collectif : "Realiatibity Toolkit, commercial practices edition – US Airforce Rome Labs". Il a ensuite été consultant intervenant régulièrement dans le secteur aéronautique pour la plupart des constructeurs et équipementiers européens sur des problématiques de stratégie, innovation et processus de développement produit. Il a passé un an à Abu Dhabi pour le compte du fond souverain Mubadala afin de développer la stratégie aéronautique du pays, du modèle industriel au système universitaire. Aujourd’hui Managing Directeur d’Impulse Partners, il intervient sur des problématiques de stratégie d’innovation et de prospectives marketing.

A propos de François Chopard

Journaliste chez Aerobuzz.fr

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