Air France-KLM lance le plan de redressement Perform 2020

A la fin de l’année se terminera la période d’application du plan Perform 2015 qui, affirme Alexandre de Juniac, PDG du groupe franco-hollandais Air France-KLM, « a pleinement rempli son rôle » avec une baisse des coûts de plus d’un milliard d’euros. Il s’agit à présent de passer à la phase suivante qui fait plus que prolonger les efforts de redressement en cours.

Pour le comprendre, il est indispensable de regarder au-delà des propos quelque peu technocratiques formulés à Roissy. Lesquels parlent d’un « développement sélectif pour accroître l’exposition aux marchés en croissance », de montée en gamme des produits et services et, bien sûr, de l’amélioration de la compétitivité.

La stratégie repensée a pour points forts un réseau long-courrier « de premier rang au cœur d’alliances mondiales », axé sur la notion de hub, et un réseau court/moyen-courrier restructuré avec un segment low cost renforcé en Europe. En langage de tous les jours, Air France-KLM va s’efforcer de tirer un meilleur parti de son portefeuille de marques et saisir les occasions de croissance qui pourraient se présenter. Mais cela en avançant prudemment, étant entendu que la capacité offerte sera tout au plus augmentée de 1 à 1,5 % sur la période 2015-2017. Dans ces conditions, le coefficient d’occupation des sièges devrait battre des records, encore que risque ainsi d’apparaître une manière de faire malthusienne. N’y aurait-il pas là un manque d’ambition ? Voire un danger de refus de trafic ?

Il en va tout autrement pour les lignes de point à point qui, on le sait, sont à l’origine d’une partie substantielle des pertes de la compagnie, le retour à l’équilibre étant espéré pour 2017. Il s’agira de mettre en place un centre de profit unique (la compagnie, qui aime le franglais, parle de « business unit ») regroupant le court-courrier d’Air France et le réseau de lignes courtes de Hop! C’est d’ailleurs là que réside le principal différend avec les pilotes du SNPL et de certains de ses satellites, pilotes qui considèrent comme un crime de lèse-majesté de ne pas avoir été consultés. D’autant plus qu’ils rejettent l’idée une grille salariale à deux niveaux pour deux types de réseaux.

C’est pourtant là que réside l’essentiel : il est à présent confirmé que la marque Transavia va enfin connaître un nouvel essor, qui a beaucoup tardé, qui disposera à l’horizon 2017 d’une flotte d’une centaine d’avions, plus du double de ses moyens actuels sur base des chiffres actuels des branches française et hollandaise de cette filiale. Transavia version 2017 ambitionne les 20 millions de passagers annuels et la rentabilité en 2018.

L’exercice sera suivi avec la plus grande attention. On en revient, en effet, à l’immensité du défi économique qui consiste à fabriquer du low cost au départ d’une compagnie traditionnelle. Il y aura transfert d’activités, de parts de marché, de manières de faire, la condition du nouveau départ que, psychologiquement, les pilotes ne sont visiblement pas prêts à accepter. Le bras de fer est programmé avec une grève annoncée pour les prochains jours et, cette fois-ci, il revêt une importance particulière, l’enjeu étant ni plus ni moins l’application de la stratégie revue et corrigée d’Air France-KLM. Y renoncer reviendrait à laisser le champ libre à Ryanair, EasyJet et leurs émules qui, dès à présent, disposent de sérieux atouts.

Les dirigeants d’Air France-KLM sont-ils suffisamment pédagogues ? Ont-ils déployé les grands efforts d’explication que supposent ces changements ? Les pilotes, les analystes, l’opinion publique, ont-ils compris que c’est là une question de survie ? Il s’agit, en effet, d’aller bien au-delà d’une « simple » opération de redressement financier, un défi sans précédent depuis l’époque héroïque des pères fondateurs. D’où l’inquiétude mal dissimulée qui prévaut actuellement.

Pierre Sparaco